從不同行業CRM的應用經驗，可以得知，1/3的CRM項目實施能產生極佳的效果；1/3的實施能對管理產生小小的改善；最后1/3的實施則不能帶來任何的改善或提高。其原因主要是由于CRM對營銷理念和業務流程的要求較高，只有使我們的營銷理念和業務流程符合CRM的要求，才能保證CRM的實施效果。
不存在業務流程時，CRM不應實施
處于這種狀態的營銷組織，其實只是表明針對客戶的活動（營銷、服務等）結果是無法預知的，而并不意味它們是失敗的。在這樣的營銷部門里，通過客戶經理的引導，營銷業績也能實現，客戶也得到了相應的服務。但有時客戶營銷的成功率為２０％，有時甚至只有1％；有時客戶的攻關在兩三天內就結束了，有時要在一年內才能結束；有時客戶對服務的滿意度接近100％，而有時則下跌得非常厲害。問題是沒有人能解釋為什么會發生這樣的情況。
對處于這種業務流程的銀行來說，他們的成功只是基于每一個營銷人員和前臺業務人員的技能水平，根據某個客戶經理的突發奇想的做法可能會產生一個機會。如果沒有流程，就不可能實施一套完整的CRM系統，因為這里沒有任何東西需要實現計算機來參與管理，而只能夠增加負擔。這種情況在創業初期能夠非常好地發揮員工的積極性，但是在創業的后期卻成為整體營銷和關系營銷的障礙。
存在約定俗成的流程時，CRM實施將改造流程
一般來說，處于這種狀態的營銷組織，管理層往往可以控制營銷的過程。客戶經理業績穩定，而且銀行也可以自信地對未來的業務發展做出預測，客戶滿意度也可以保持在一個可接受的幅度內。其主要特征是他們的成功是通過其堅固的管理體系來實現的，而不是依靠完整的CRM流程方法論。
所以，在如此的銀行里，對于客戶關系的重要性還沒有形成很清楚的認識，也沒有明確地作為銀行經營管理的指導。只是在長期的實踐過程中，總結出了有益的流程，并通過強有力的規章制度固化下來，成為銀行對客戶行為的準則。銀行受到這樣一種信念的驅動：“如果我們繼續保持過去的最優實施方案，我們在將來也能保持這樣的發展勢頭。”這樣做能夠成功是理所當然的，但是當機構的擴張后，就會引起制度無法確定的內部營銷對客戶的競爭問題，導致內部的矛盾和不團結，在業務上也進入一個難以提高的階段。
集中管理的客戶關系時，CRM幫助管理的實現
處于這種狀態的營銷組織，CRM流程往往已經成為了銀行的“生活方式”，通過一種管理的制度確定下來。每一個營銷人員和柜臺業務人員都清楚明了應該如何地進行工作：僅接受了這種行事方式，而且把它看作唯一的方式，對客戶管理關系的統一認識滲透到每一個活動中。
由于這些流程在日常運作中是這樣地根深蒂固，就能夠進行分析和改進，在金融變革的大環境下會出現新的契機。 客戶需求一旦開始有變動、競爭策略變得更有效，或是客戶滿意度開始下滑 ，我們都可以及早察覺。CRM流程擴散至銀行的每一個部門，所以，他們能夠成功地實現技術革新，而這個時候，就能夠更進一步深入地開發客戶，加上隨著分析的深入，能夠更加準確地把握客戶關系的發展進度，做到整個營銷活動的可控，最終做到無處不在的控制。
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