CRM不只是一套IT工具，它還是一套精密的客戶服務體系。
在今年的“第五屆中國客戶管理論壇”上，一位聽眾打斷了一家保險公司演講人的發言，插問道：“在采用了大量新技術后，貴公司接觸客戶的渠道也越來越多，那么是否意味著客戶關系管理的水平提高了？”還沒等到演講人的回答，另一位在場的女士就搶著說：“我就是他們的客戶，他們已經1年沒有聯系過我了！”
這位女士拋出了一個問題——如何對CRM的效果做出客觀評價？但結果她得到的卻是一串關于呼叫中心接通率、平均響應時間的數據。顯然，這些數據并沒能說服她。在她看來，用生硬的數據來反映客戶享受服務的滿意度實在有些牽強。
在上海舉辦的
客戶管理專業人員俱樂部（CMPC）研討會上，“如何評價CRM的效果”再次成為會議焦點。與會嘉賓給出了各種“不同版本”的答案，從統計呼叫中心的首次呼入問題解決率、建立專門的評估部門，到從組織管理流程入手，重新設計以客戶為中心的組織架構等等。直到一位嘉賓在總結時坦言：“客觀地說，我們暫時沒有解決這個問題的方法。”這場討論以沒有正確答案而告終。這不禁讓人想到幾年前，很多企業實施ERP時所面臨的困惑——什么叫“成功實施了ERP”？
“在中國，不少企業的CRM都是從IT系統切入的。” CRM咨詢機構GCCRM總裁李翊瑋說。在國外，很多組織都是先在內部建立了CRM理念，隨后才引入CRM系統，其CRM體系的建立是一個逐漸演化的過程；而在國內，很多組織在建立CRM體系時，采用了“軟件＋概念”的模式——在概念還未在組織普及開來之前，就引入了CRM信息系統，希望工具能“自動”地化解CRM體系上的缺陷。
目前企業不得不面對客戶接觸點越多，其后臺流程和參與部門就越混亂的尷尬
于是，最初依靠IT部門單一驅動的CRM系統的效果也就難以評價。而這一尷尬與GCCRM對“客戶關系管理評估方法”的調查結果不謀而合。這個調查把CRM 項目成功實施的因素分為5大關鍵要素：客戶、策略、人員、流程和技術。其中，在所有要素中最低的是技術要素，它的權重僅為為15%，但是由于“執行董事/主席/CEO”級的決策人群卻對技術因素“相當重視”，其權重最高。
事實上，決策者對技術的“偏愛”是有例可循的。由于近年來，國內電信運營商戰略轉型的每一步幾乎都 從IT切入開始。中國電信從改造“只能識別固定電話號碼”的“97系統”開始，到嘗試引進先進的CRM系統與商業智能軟件，自上而下，技術驅動CRM項目前進的力量空前強大。但根據GCCRM的一項研究表明，在“客戶最喜歡與最不喜歡的呼叫中心”中，中國電信都名列前茅：客戶喜歡的原因幾乎集中在“機構品牌形象、電話號碼易記、有效互動式語音應答系統”等3項指標上；而對客服人員服務態度、問題解決程度、專業水平、個性化服務等實質指標上，客戶都選擇了“不太喜歡”。
其實，IT技術的不斷升級并不意味著就是好的CRM體系會自動建立。在改革的初始階段，“花錢購買軟件”的難度遠比在CRM流程與管理上下功夫容易，設立呼叫中心也比建立一套科學的評估呼叫中心質量的標準容易。 最初，中國電信的業務平臺“97系統”定位于企業內部管理；隨后，便開始向以產品與客戶為中心轉移，CRM系統由此而生。但因此問題也很快產生。中國電信的新產品“號碼百事通”是一個較理想的客戶接觸平臺，不過，因為許多電信省公司已經實施了操作型CRM——業務支撐系統（BSS），而BSS當初設計模型時，并沒有考慮到對號碼百事通的兼容。為此，目前它們將面臨著巨大的系統整合成本。
而在隨之而來的用戶資源整合上，中國電信將有可能會付出更大的成本。如今號碼百事通是中國電信市場部下的一個產品部門，一是市場部門希望無論是小靈通、固定電話，還是面向中小企業的商務領航等各產品線都可以共享資源；另二是又由于考核各業務部門業績的KPI權重不一，最終仍免不了各自為政。在這個現實下，CRM系統與CRM體系之間的落差更大。
如今中國電信各省公司的CIO幾乎都面臨著實施CRM系統后最艱難的工作——把來自客服10000號、互聯網、直屬營業廳、代理渠道、手機等不同業務渠道上的客戶資源，整合為統一的客戶視圖。這項龐雜的工作，僅僅依靠CRM軟件或IT部門一己之力，其難度與最終結果可想而知。
事實上，這不僅僅是中國電信遇到了CRM的尷尬，而且目前國內所有實施CRM系統的組織也幾乎都遭遇了類似問題，這就是在組織內部，IT部門、市場部門、客服部門從不同視角出發，對客戶的理解也各不相同，所以。“大躍進式的軟件投資”將面臨著“身不由已重頭再來”的尷尬。
CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson說，“CRM的終極目標是執行以客戶為中心的戰略，它除了信息系統之外，還意味著營銷目標、客戶數據庫、忠誠度計劃、呼叫中心和企業文化等。”可見，如果是光側重于IT技術的話，不但豐富不了CRM的內涵，反而可能打亂其演化順序，令IT工具變得相當尷尬。
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