隨著國內 CRM建設的不斷升溫，許多營運商也已開始著手實施CRM系統，目前國內已有數家電信解決方案提供廠商推出了自己的電信CRM解決方案。因為電信CRM系統的建設在國內還沒有太多的值得借鑒的成功案例，很多解決方案廠商只是提供了軟件產品或解決方案，但并沒有一套適合我國電信營運商具體狀況的實施方法和應用模板。
然而，在系統使用越來越頻繁的同時，一系列的問題也凸顯出來。而這些問題正是當前電信CRM成功實施和持續改進的主要難點。
一.電信CRM與電信ERP在業務上的關系
電信營運商的ERP系統主要包括：BOSS、財務管理、人力資源管理、資產/設備管理等模塊，覆蓋電信營運商的生產、經營、管理等各方面內容。而電信CRM系統包括服務、市場、經營分析等方面的內容。如果想要搞清電信CRM和ERP的關系，那么，就必須要理清這兩個系統和傳統行業相比所涵蓋的范圍的不同和銷售業務數據入口的不同。
業務營運支撐系統 (Business Operation Support System BOSS)是電信ERP系統中的一個很重要部分，相當于電信營運商的生產經營系統，主要的生產和銷售都由應由BOSS來完成，主要的數據入口也在BOSS。
而電信CRM系統由于電信業不同于傳統行業的營業廳銷售方式，銷售業務基本上都應由ERP中的BOSS系統來完成，在傳統CRM系統中最重要的銷售模塊并不是電信CRM的重點。同時由于電信業特殊的服務性行業特性，因此，電信CRM中的真正重點應該在服務模塊 ，主要包括服務工單管理、服務活動管理、知識庫應用、退換產品認證及Call Center的應用等等。
對于銷售業務數據的入口問題，電信ERP+CRM應用和傳統的ERP+CRM應用有所不同的是，后者的銷售業務數據入口能夠同時存在于ERP系統和CRM系統，由CRM系統傳遞數據給ERP系統；而電信業主要的銷售模式是營業廳銷售，小部分銷售由大客戶部門的銷售員銷售實現，因此，主要的銷售業務數據入口在ERP中的BOSS系統，只有小部分業務數據的入口可以放在大客戶部門的CRM系統。
二.電信CRM和ERP，誰先誰后？
電信ERP和CRM的關系，還有一個誰先誰后的問題，是該先在BOSS的基礎上提升和完善ERP，還是先上馬全新的CRM？這個問題其實不難回答。考察CRM和ERP的本質，一個開源一個節流，那么看看具體的營運商在目前越來越白熱化的競爭下，為了提高競爭力所采取的最主要手段是靠提升內部的管理水平還是靠擴大自己的市場分額和提高銷售業績。
一般來說，根據具體營運商的主要業務種類，可以判斷出對企業來說是開源重要還是節流重要，則可以排出其ERP、CRM建設的先后順序。如主營業務為市場已經飽和的固定電話，則完善ERP比較合適；主營業務為市場潛力很大的移動通信或數據業務，則著手CRM建設比較劃算。
不過需要說明一點的是，決大多數營運商的主營業務都不止一項，性質各不相同，所以CRM和ERP誰先誰后還要綜合考慮，權衡各方面的得失。
三．采用哪種類型的CRM，主要由那些部門使用？
CRM目前的劃分主要為業務性和分析型，而協作型主要作為工具模塊使用。目前電信CRM的系統建設，應該堅持以分析型為主，業務性為輔的指導思想。主要有兩個重要的原因：
第一，由于目前國內主要的電信營運商由于同質性高，同時國內的整個通信消費市場還處于高速增長期，因此，并不缺客戶，而真正缺有價值的大客戶。但是獲得和保有大客戶并不是只靠大客戶部門去簽企業用戶，而 發掘和培養大客戶才是最重要的。分析型CRM能夠提供對營運商極為有價值的客戶甄別功能，集中使用營運商的資源去為給營運商提供大比重利潤的大客戶服務。
第二，由于營運商主要的銷售功能如前文所述并不由CRM系統提供，CRM的主要業務功能是提供對服務的管理，因此，業務型CRM只能定位于起輔助作用。事實上，電信CRM并不是不能以業務型為主導，如PeopleSoft的電信業CRM軟件產品PeopleSoft CRM for Communications就是為定位為業務型，只是由于國內營運商的BOSS系統建設早于CRM/ERP，并且現在已經完善到一定程度，業務性CRM的許多功能BOSS系統都能夠實現，因此， 沒有必要大量建設和BOSS系統有一定業務功能重疊的業務型CRM系統。
電信CRM的應用部門主要是市場經營管理部門、服務部門和大客戶部門。
市場經營管理部門主要使用分析型CRM，從BOSS系統及業務型CRM系統中取得業務數據，分析挖掘后從中得到市場經營決策的決策依據.并且市場經營管理部門也會使用業務型CRM中的市場營銷模塊。
服務部門主要使用業務型 CRM的服務模塊，用于對服務活動的管理；同時使用協作型CRM系統作為工具，如Call Center。
大客戶部門是使用CRM系統的主要部門。使用分析型CRM甄別和管理大客戶，使用業務型CRM的銷售模塊直接處理大客戶的銷售。同時需要強調一點的時，在目前的大客戶部門CRM系統實施應用中，很多企業的做法是使用兩套系統，銷售使用BSS中的營業部分，而客戶、商機、銷售活動等數據的管理使用CRM系統。這種做法弊端很多，如增加業務環節、造成系統流程迂回復雜等，因此，在大客戶部門，業務型CRM的應用必需要將以上兩部分功能集成在一齊。
四．分析型CRM的數據從哪里來？
電信CRM應用的重頭戲是分析型CRM，它主要是用于電信企業的市場經營決策。現在很多電信CRM提供商提供的分析CRM系統，其數據來源是CRM系統本身，就是CRM系統中的客戶、商機、活動等原始數據。
這種做法使分析型CRM系統最終分析挖掘得出的信息具有很大的局限性，不能有效反映出電信企業市場經營活動的真正情況，同時也影響企業的市場經營部門做出正確的市場經營決策。因為這種做法使分析型CRM的數據來源極其有限，不能完全涵蓋所有的原始經營數據。
另外，電信企業最有價值的市場經營數據都在原有的BOSS系統中，包括客戶信息、話費信息等。若分析型CRM不能從BOSS系統中取得這些最有價值和真正需要分析挖掘的原始數據的話，那么其最后產生的數據作用是非常不全面的，而且整個分析型CRM系統發揮的作用也相當有限。解決這個問題，牽涉到CRM系統和BOSS系統的集成，在實際的實施過程中，這是一個非常大的技術難題，因此，對于營運商來說，最好是考慮選擇原來的BOSS系統提供商作為分析型CRM系統的提供商。
五．CRM實施到什么樣的程度？
不管是CRM，還是ERP系統，它們所有的實施，都牽涉到技術和業務這樣一個實施深度的問題上，那么，究竟要實施到一個什么樣的程度？達到一個什么樣的目標呢？
首先，電信CRM的實施在業務方面要達到的深度有三個：一是在業務種類上，至少應該覆蓋具體營運商的所有主營業務；二是在業務部門上，至少要能覆蓋市場經營管理部門、服務部門和大客戶部門，同時大客戶部門作為電信CRM系統的主要應用部門，應該作為實施重點；三是在業務數據上，至少要包括客戶、商機、銷售活動、計費、報障、服務活動等方面的業務數據。
其次，電信CRM的實施在技術方面要達到的深度有兩個：第一，不要求和BOSS系統的全面集成，如和原BSS系統使用同樣的計費數據庫，但至少要能從原有BOSS系統中取得需要的業務數據；第二，分析型CRM系統根據業務量和規模的大小，不強求能夠建成真正的企業級數據倉庫，但是至少要能達到建成可以發揮一定作用的數據集市的目的。
六．數據集中到那一步？
自電信營運商經過了幾次大的分切以后， 規模比過去的中國電信要小，不過，單個營運商組織依然非常龐大，如現在的中國電信、中國網通、中國移動，大概的劃分有全國、省/直轄市、地級市等三級。而電信營運行業帶有全程全網的行業特征，信息系統也相應的有一個數據集中的問題。以前97系統的規劃方法大概是本地網部分由當地營運商自己建設，而網間系統部分一般由省一級機構集中建設。
而電信CRM系統由于在營運商的具體機構必須要對各種業務進行統一管理，因此，不能像以前的BOSS系統一樣對數據的集中問題按照業務種類進行劃分，而是應該以業務數據的分類為數據集中的原則。
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